Design Thinking: Deseo, Viabilidad y Factibilidad

Como sabe, vengo siguiendo una lectura encarnizada de Design Thinking la metodología de IDEO. Para aquellos que no conozcan IDEO, es una firma que nació en California (como no podía ser de otra manera) en 1991. Han trabajando en todas las industrias posibles, pero se suele recordar a la compañía por haber diseñado el primer mouse de Apple y el del Microsoft, la Palm V, entre miles de productos innovadores.

En la nota anterior se introdujo el enfoque propuesto por IDEO, Design Thinking. En particular, se propuso un enfoque de naturaleza exploratoria. Dicho de una forma más rústica, fallar lo antes posible para tener éxito más temprano.

Durante la primer fase (o etapa) de Design Thinking es esencial considerar las restricciones que se tienen. Como en cualquier problema de diseño existen restricciones a las soluciones (tales restricciones suelen, ademas, competir entre sí, o estar en tensión).

Tales restricciones puede ser pensadas como criterios de ideas exitosas:IDEO_DesirabilityViabilityFeasibility

a) Desirability: Que es lo que las personas desean
b) Feasibility: Que es tecnológicamente y organizacionalmente posible
c) Viability: Que puede ser viable desde el punto de vista financiero

De modo que, las soluciones que emergen de aplicar Design Thinking deben ser el “overlap” entre estos tres “lentes”.

Un ejemplo de cómo los diseñadores han balanceado estos tres conceptos

La industria de los video juegos se encontraba en plena carrera por ofrecer gráficos de mayor resolución y mejores consolas para los usuarios. Nintendo se dió cuenta que podía quebrar este circulo vicioso de ofrecer mejores gráficos a mayores precios mediante la introducción de algo diferente. El control gestual en los juegos.

Esto significa un cambio relevante. Mucho menos énfasis e inversión en resolver problemas para aumentar la calidad de los gráficos mientras se creaba una nueva experiencia de usuario a menores precios (pues las consolas serían más económicas).

Romper el status quo (estado del momento actual) parece simple o evidente, pero no lo es. El motivo es que las organizaciones ya tienen un modelo de negocio operativo, las nuevas ideas “deben acomodarse”
al modelo de negocio.

 

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