Vamos a abordar con brevedad un lindo tema, de modo tal de no perder la oportunidad de arruinarlo con estos apuntes.
Síntesis de Design Thinking
La meta del proceso de Design Thinking es crear un producto, servicio o experiencia que las personas quieran (a esta propiedad le llaman desirability), tengan potencial para ser realmente útiles (viability) y que pueden ser construidas (feasibility).
Según Tim Brown de IDEO, el lengendario Charles Eames dijo muchas veces que el diseño no puede ocurrir sin restricciones. Aceptando restricciones que compiten entre sí esta en los fundamentos de Design thinking. Las primeras fases suelen referir a analizarlas e identificar cuales son relevantes.
Tales restricciones son visualizadas de mejor manera en términos de tres criterios superpuestos. Exactamente los mismos conceptos, anotados de forma distinta: ¿Qué es funcionalmente posible (factibilidad)?, ¿Qué será parte de un modelo de negocio sostenible? (Viabilidad)? y ¿Qué tiene sentido para las personas (deseabilidad)?.
En particular, «la creatividad ama las restricciones» es algo que Marissa Meyer había anotado en alguna charla; Supimos tomar alguna nota sobre esto en «Innovación: de dónde provienen las ideas en las organizaciones».
Un ejemplo de las propiedades anteriores en ejecución se anotó en otra nota aquí.
Nintendo
Durante muchos años existió una carrera desesperante en la industria de los juegos por ofrecer consolas con mejores gráficos, potencia, etc. Nintendo cambio el enfoque y pensó en crear una nueva experiencia para los usuarios, el Wii. En lugar de seguir invirtiendo en gráficos mas potentes se concentró en tratar de ofrecer la experiencia gestual para interactuar con el juego.
La idea, balancear las restricciones anteriores. Todo lo anterior parece obvio, pero no lo es. Muchas empresas lo hacen distinto. Las ideas deben machear los limites de un modelo de negocio pre-establecido, una restricción –no– puesta en duda. La consecuencia es que las nuevas ideas necesitan ser incrementales, predecibles y por ende, fáciles de emular por la competencia. Esto explica la profusión de la oferta uniforme.
Otro enfoque que toman las empresas es mediante la exclusiva innovación tecnológica. Departamentos de “research and development” que innovan y luego pensaran como pepinos hacer para que el descubrimiento encuentre un mercado o encaje en un modelo de negocio. Esto ultimo puede explicar el declive de los Labs como Xerox Park o Bell Labs los mas poderosos innovadores de los años 60 y 70.
Finalmente otros se han abocado a estimar los deseos de las personas elaborando productos y servicios que para ser comprados por gente que no tiene el dinero, que no los necesita para impresionar a vecinos que no les importa.
Todo comienza con un reto (o Challenge, como les gusta a los anglosajones)
Un ejemplo de la industria de software que sirva de ilustración de un reto es algo como lo que sigue:
El producto X no fue diseñado inicialmente para soportar la experiencia de usuario actual.En lugar de lanzarse inmediatamente a buscar las soluciones al problema anterior, se propone basar las soluciones en las personas (Human Centered Design). Para ello, se procede con la fase denominada Empatía.
1. Empatía
Hay al menos tres formas típicas de lograr ponerse en los zapatos de los demás, por ejemplo:
- Observar: Ver a las personas y el comportamiento de las mimas en contexto
- Involucrarse: Interactuar y entrevistar a las personas
- Inmersión: Experimentar lo que ellos experimentan
Los métodos concretos para trabajar sobre la empatia son muchos, algunos de ellos:
- Entrevistas,
- Usuarios extremos,
- Empatia análoga,
- Compartir historias,
- Los mapas de Empatia
- Los Journey Maps,
- Componer el carácter del perfil de la persona
Observación
En el caso del reto ilustrado arriba, la empresa decidió hacer un hackatón, de forma tal de tener la oportunidad de observar a los usuarios del software resolver problemas con su producto. En el caso de adquirir experiencia los propios productores del software lo emplean para resolver problemas de diseño; hay una expresión que emplean los americanos para describir lo anterior «eat your own dog food».
Al obtener información de las entrevistas, las observaciones y la experiencia se pueden separar aquellas necesidades explíticas e implícitas que se hayan encontrado. Las implícitas son todas aquellas que las personas manifiestan como un sentimiento o pensamiento.
Es de estas necesidades implícitas de dónde se pueden obtener sorpresas (o insigths).
2. Definición
Luego de empatizar es tiempo de re-visitar el reto, tal vez, para re definirlo por completo ante la luz de la nueva información que se tiene. Esto no es, ni más ni menos que re-definir el problema, tomando por ejemplo, una perspectiva o punto de vista. La siguiente expresión ayuda:
PoV (Point of View) = Persona + Necesidad + Insight.
De modo que se puede re-escribir el problema desde otro ángulo. Un ejemplo, en función del reto inicial podría ser así:
«Fulano, al usar la herramienta X necesita prototipar y validar rápidamente sus diseños, puesto que siente que pierde demasiado tiempo empleando el proceso actual de la herramienta».
3. Idear
Una vez redefinido el reto (problema o necesidad) hay que generar ideas. Consta de dos partes que hay que saber diferenciar y explicamos en el pasado: Pensamiento Divergente y Convergente. Aquí agrego la esencia del apunte:
El objetivo del pensamiento divergente es multiplicar las alternativas para crear más opciones. Ejemplos de lo anterior son diferentes opciones para visualizar comportamiento de consumidores, nuevas ofertas de productos, formas alternativas de crear experiencias de usuarios, etc. Las ideas resultantes compiten entre sí y permiten obtener resultados disruptivos.
Pero mas opciones también significa mayor complejidad, especialmente bajo los parámetros de quienes piensan en cronogramas y presupuestos.
Esta ultima es una tendencia natural de la mayoría de las organizaciones, restringir los problemas y restringir opciones favoreciendo lo incremental.
Lógicamente lo anterior es eficiente y pragmático pero solamente lo es en el corto plazo. En realizad, ésto es también es lo que contribuye a que muchas organizaciones sea
n poco flexibles y conservadoras.
Mediante la generación de una cantidad de ideas (por ejemplo 100 ideas en una hora), tenemos la oportunidad de dejar atrás con cierta rapidez las más simples, las comunes, las que se le ocurrirían a todos para pasar a ideas más elaboradas, complejas o inesperadas.
La convergencia es sobre elegir y tomar decisiones. De las 100 ideas, deberemos elegir solamente unas pocas sobre las cuales comenzar a trabajar. Hay muchas formas de implementar esta selección. Por ejemplo, se pueden votar las ideas en post-it (dot-voting) donde cada participante dibuja un punto sobre la idea de forma tal, que una vez que todos los participantes voten podremos ver cuales ideas tienen mayor valor para un equipo de trabajo.
Otra técnica para generar ideas es el (muy discutido) brainstorming. Varias veces lo describimos en el blog y anotamos sus reglas.
4. Prototipación
Los prototipos se construyen para probarlos con personas, refinarlos y aprender de ellos.
En Construir para Pensar, anoté una introducción a esto:
Muchas organizaciones, repletas de empleados, han abandonado la noble actividad de prototipar. Esto es, construir para pensar. Quienes visitan organizaciones que emplean Design Thinking como herramienta para resolver problemas, verán exactamente lo opuesto, habitaciones repletas de prototipos, algunos baratos, otros caros, recuerdos de proyectos exitosos o grandes fracasos.
Habitualmente imaginamos prototipos cuyo resultado es algo un producto físico.
hay dos ejemplos para prototipos no-físicos que elegí para resumir:
- Notemos que los prototipos no tienen necesariamente que ser así. La industria del cine, por ejemplo, produjo los Storyboards, una forma de capturar la secuencia de una historia para saber, antes de ser filmada, si tenía sentido o podía venderse. Hemos hablado aquí de uno de los principales genios de tal industria, Walt Disney. Esto ha evolucionado tanto como la imaginación se lo permita.
- Otra herramienta de prototipación son los escenarios. La estructura simple de un escenario puede ser “el viaje del cliente“. Esto es, plantear todas las etapas desde que un potencial cliente comienza a utilizar un servicio hasta el final. Cada interacción entre el supuesto comprador y el servicio es una oportunidad para agregar valor. Finalmente, una ventaja de emplear escenarios es que el imaginado cliente siempre está en el centro de atención de quien está prototipando, por ejemplo, un supuesto servicio.
Luego en otras notas extendí más conceptos y los he agregado al final de esta nota.
5. Test
En esta fase lo que se busca es aquello que funciona y lo que no para los usuarios para los cuales estamos diseñando. Significa también, como en las demás fases, iterar, volver a la prototipación cuando sea necesario.
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